“这次的技术引进要做好安排。技术和管理体系同时引进。”
“明白。花费了这么大的代价,肯定要有所得。”
李浩广对这次的技术引进,也是相当看重。
林晶圆初创,还没有形成自己的管理风格,急需一套完整的管理体系。它与全彩不同,全彩说穿了,就是一堆生产线的集合而已。
中国的历次技术引进,着眼点都在于生产技术和设备,也就是俗称的硬件,对管理机制,也就是软件,根本不看重。
这个区别,导致了后世的各晶圆企业,只能一遍又一遍引进台湾团队。
后世的焦点始终放在张汝京,梁孟松等历史名人,强人身上,确忽视了追随他们南征北战的台湾团队。
芯片生产与其他行业不同,是个精益求精的行业,所以日本的管理模式,反而是最合适的。
后世比较成功的半导体玩家,他们的管理制度里,都多少有日本制度的影子。例如京东方身后是韩国人,中芯国际身后的是台湾人。
但在这个时期,还没有人主动往这方面思考。
由于文化的差异性,国人比较能适应欧美的管理风格,因为其比较人性化,压榨感和屈辱感,没有那么明显。日式上下森严的管理风格,不是很能被国人所接受。
台湾由于历史的缘故,对日式体系更容易接受。这也是他们能够迅速从日本手里,把整个半导体产业链,上千家企业承接过去的一个主要原因。
依托大学和科研院所进行技术引进,是光电的一次尝试。
来自学校的学者,没有先入为主的认识,对不同种类的企业文化,态度要开放很多。
管理制度的引进与技术不同,不能全盘接受,但还是先全抄回来再说。抄回来之后,再来研究取舍或者修改。
虽然看起来有些没有面子,但今天不引进日本的一手管理制度,日后就要被迫引进台湾或者韩国二手的管理团队和体系了。
成永兴也算跳槽无数,其中有几家是日系企业。所以他对各种类型的管理制度,都多少有那么点发言权。
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“李校长,你也不要整天皱着个眉。看起来我们同时建设了两间相同指标的工厂,但花的钱,未必比建一间工厂花的钱更多。”
“为什么这么说呢?”
“如果不是因为我们要上马二号线,日方也不会这么着急降价吧。时间就是金钱,良品率一天不上来,晶圆厂每个月的运维费用,就不是个小数字。一号线已经这样了,难道二号线也如此?”
“好吧。”
其实成永兴还有一些信息没有披露出来。
908的设计纲领是月产万片,但验收的时候月产能只有8百片。它的状态,也不比现在的一号线实验室状态强多少。
908工程等于是在没有达标的情况下,进行的验收。估计不验收
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